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【轉載】價值型企業 真正的冠軍(一)

標簽: 華為,產品,ibm,阿里巴巴,微軟,互聯網  |  作者: t673afa 相關  |  發布日期 : 2015-10-01  |  熱度 : 413°

      對于中國企業界來說,幾年來始終引起他們高度關注的幾個詞是戰略、模式、轉型和執行。 這種變化比起僅僅關注政府關系或者銀行融資來說當然是很大的一個進步;不過,對于還顯得比較年輕的中國企業來說,如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來;顯然需要他們為此轉變和付出更多。中國已經由物質短缺時代進入物質過剩時代;已經有人開始反思30 年來的企業發展模式是否能夠繼續奏效;這樣的大背景之下,中國商業環境正在發生劇烈變化,企業同樣面臨觀念以及組織上的變革暗涌。一個當初被我們創造、強化、或者曾經改變的機構;如今卻讓我們感到束手束腳。面對這種情況,我們該如何應對?英國社會學家吉登斯曾提出這樣的問題:“人們采取行動創造這個持久結構,而這個結構又約束人們未來的行動。”

      肖伯納說“人生有兩大痛苦,一是欲望得不到滿足;另外則是得到了滿足”。中國面對跨國公司的持續傾斜和迷戀是否會影響到中國公司成長的公平性?其負面效應是否已經到需要警醒和反思的時刻了?如何擺脫用“賣硬苦力”描繪的中國企業的情形?但是造成這種痛苦的根本原因是我們離價值型企業還有很大的距離。

      價值型企業就等于全球的規模加上國際化經營加上核心的技術能力。中國企業在整個發展歷程當中如何在未來構建自己的核心能力?這也是在中國企業面臨的挑戰。

     中央電視臺《對話》欄目專門做了一次的“冠軍來自中國”的節目,在這個節目里面,選擇了中國50位冠軍企業,他們在各自的領域都是佼佼者,在連續兩個節目當中,這些冠軍企業分享了他們成功的要素,成長的煩惱以及關注的問題。借助于這些成功的企業和企業家的對話,使得我們開始審視什么樣的企業才稱之為真正的冠軍。

     早在10年前我就夢想找到這樣的企業,在2004年的時候我把這樣的企業稱為“行業先鋒”,之所以沒有稱之為冠軍企業,因為我覺得真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質,正如這些嘉賓所談論的話題一樣,我們常常會為是多元化還是專業化?是空降經理還是內部培養?是人才重要還是技術重要?是資金重要還是政策重要?等等這些問題在糾纏和搖擺,也許每一個企業都有具體的情況,每一個時間都有機會和挑戰,每一個行業都有自己的特性,所以應該答案也是多解的,如果這樣的結果我想對于成長中的中國企業而言沒有任何的意義。

    多年來我一直關注那些無論市場如何變化,行情如何起伏,時間如何推移,地域如何差異都能夠推進自己前進的企業,我曾經把這些企業稱之為“鷹企”,一個真正的價值型企業,就是能夠面對不斷變化的環境并超越環境的企業,我也不斷的尋找他們之間共同的東西,之后我發現他們具有八個方面的共性。

價值型企業的八大特征之一:持續的成長性

    2004年,我所服務的六和集團已經成為中國飼料行業的領先企業,如果僅僅從銷售規模上講,我們已經創造了行業的奇跡,在過去的時間里,用公司的同事的評價來說,我們已經重塑了自己——降低成本,提高產品質量,為養殖戶帶來的價值,并成功地實現了理想的利潤,更重要的是我們成為了山東市場的絕對領導者。

      但是,成為市場的領導者又能怎么樣呢?飼料行業已經開始進入成熟階段,企業要面對更加激烈的競爭,產能的過剩、原材料的漲價、疫情的出現、全球市場的不可控因素的印象,國家政策等等,沒有敢確信今天的成功,就能夠延續到明天。而我確信,今天的成功已經成為歷史,在未來的日子里,我們必須找到新的路向,否則一定被淘汰。

      我還記得當時和公司的同事一起分享可口可樂的例子——20世紀80年多代早期,羅伯托.郭思達(Roberto Goizueta)重塑可口可樂的故事。

     當年,羅伯托.郭思達接受可口可樂的時候,公司以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場,而且所有人都認為市場已經足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場分額展開,那是一場不惜一切代價的爭奪;或者競爭者之間圍繞著保衛各自企業市場份額展開戰斗,百事可樂在市場上正把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉,證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

     但是羅伯托.郭思達沒有悲哀,他有一個見解——一個簡單同時也是強大震撼力的見解:在“人們的肚子里”我們的份額是多少?他問大家,“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額,也不是說全球的軟飲料市場占有的份額,而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占的份額。”大家恍然大悟,在這個市場,可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

     我的同事明白,對于一個企業而言,成為市場領導者并不意味著什么,最關鍵是需要有一個明確而清晰的戰略,而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本性的意義,根本性的意義是企業的持續成長性。

     企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準,保持企業成長的條件只有一個,那就是顧客的價值成長。因此價值型企業會以顧客價值為導向,它的戰略邏輯是長期的,并深植于顧客價值之中,對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別,是顧客價值取向的判斷,我們看到專業化的微軟,推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”,我們也看到多元化的GE,成就GE的是“科技造福人類”;無論是專業化還是多元化,這只是戰略方式的選擇,這個選擇并不重要,重要的是選擇的戰略邏輯是什么,只要是顧客價值取向的戰略邏輯,就可以支撐專業化或者多元化的成功,因為不是專業化或者多元化取得成功,而是顧客價值取得成功。

價值型企業的八大特征之二:創新性

      德魯克先生曾經非常清晰的表達過什么是企業,他說企業就是創造顧客,所以企業只有兩個功能一個是銷售,一個是創新。在《創新與企業家精神》這本書里,德魯克先生用了整整一章的篇幅來定義企業家和企業家精神,著力闡述創新精神的根本含義。在德魯克先生看來,企業家(或者“企業家精神”)就是:(1)大幅度提高資源產出;(2)創造出新穎而與眾不同的東西,改變價值;(3)開創了新市場和新顧客群;(4)視變化為常態,他們總是尋找變化,對它做出反應,并將它視為機遇而加以利用。

     在德魯克先生看來,企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出,就是通過改變產品或者服務,為顧客提供價值,帶來更高的滿意度。所以,僅僅創辦了企業還不夠,德魯克先生舉例子說,一個人開了一家餐館,雖然他冒了一些風險,也不能算是企業家,因為他既沒有創造出一種新的滿足,也沒有創造出新的消費訴求。但是,麥當勞的創始人雷?克羅克卻是企業家,因為他讓漢堡包這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化的生產,大大提高了資源的產出,增加了新的消費需求,影響了人們的生活。

      創新不僅僅是今天市場環境的條件,更重要的是創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。如果寬泛一點說成功的企業都是創造性的開辟了新的領域。蘋果帶領我們走向計算機時代的時候,星巴克創立了全新的商業渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閑;杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”;沃爾馬的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”;阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”…….這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮,創新表現在5個領域:創新的產品,創新的市場,創新的替代材料,創新的商業模式,創新的企業組合。這些創新會依賴于技術、資金、人才等等,但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果,得到這5個方面的成果才是創新性的體現,僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的,他們需要轉化才是真的創新能力。正如熊彼特所言,創新是判斷企業家的唯一標準。

價值型企業的八大特征之三:環境的匹配能力

下面這段話大家都非常熟悉:

       在非洲,每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快,不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來,獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊,不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日東升,你就得開始奔跑!

     這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛?格拉斯(David Glass)辦公桌對面的墻上,他也經常把這句話作為談話的結束語,沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者,很重要的一個因素就是能夠一直保持和環境的匹配。

     企業與環境是互為主體的,企業如果不能夠順應環境的變化,不能夠與環境互動,企業不可能具有競爭力,IBM從老沃森,到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人,同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代,每一次都是對于環境變化的深刻理解,IBM始終保持藍色巨人的領先位置。

     中國的企業在改革開放的初期也正是深刻理解剛剛開放的環境的特征,走出了一條低成本之路,通過價格、服務和質量的能力,使得在與國外企業產品的競爭中獲得了自己的位置。中國家電產品就是從這個地方起飛。剛剛改革開放的中國,人們已經了解了家電產品,但是還沒有足夠的能力消費,我還清晰的記得,一個家庭如果擁有一部彩色電視機是何等的炫耀,甚至1980年代初期的大陸青年,結婚的“三大件”就是電視機、洗衣機和電冰箱。我也看過很多父輩的家庭,所有的電器產品都像“鉆石”一樣的寶貝。

     以珠江三角洲為首的中國家電企業理解了環境的特征,開始了家電產品國產化的努力,從價格入手,把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品變成了消費品,從稀缺產品變成了大眾產品,一下子占領了幾乎所有的中國市場,使得外國品牌無法在中國市場存活。

     最近這幾年,中國企業開始遭遇國外市場的抵制,從根本上尋求原因,我們可以理解為對于環境的理解不足所造成。無論是食品安全問題,還是環保問題,事實上這些是目前環境要素中關鍵要素,如果我們不能夠很好匹配環境,最后受到傷害的一定是企業自己。

價值型企業的八大特征之四:領導力

     一直以來自己都有崇拜領袖的心態。我敬仰于領袖們的魅力,更敬仰于領袖們對歷史的創造。也許正是緣于這樣的敬仰,我開始探究這些領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”,領導力又是怎樣展示的呢?

      我并不反對領袖具有天賦的說法,但是否具有了天賦就具備了領導力進而成為領袖?我并不這樣認為。我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者們的特質,并把他們稱為“英雄領袖”。我發現,成為英雄領袖有兩個必要前提:“發展自己,發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據,英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物;相反,英雄領袖不刻意表現自己的為人本質,他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質,并給企業成長帶來深遠影響。

      2003年初,思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解,但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“價值型企業”的最后幾節臺階上。華為總裁任正非是一個敢于自我否定,并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年,外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里,任正非在內部會議上提出,華為要為過冬做準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。也正是在他的倡導下,華為人始終沒有放松學習。從創業伊始,任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業,很早就提出:人才是第一資源、是企業最重要的資本,人力資本優先于財務資本增長。

      真正的領導者注重對組織和管理的理解,更注重組織和管理對人才能力發揮的作用,通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才,創造一個不斷學習的組織,正是他們的出發點。一方面,建立人與人之間可相互學習的途徑,鼓勵相互指導、相互幫助和學習。另一方面,投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標,而是將視野放大到未來目標所需要的能力上,并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力,善于學習他人(或競爭對手)的經驗,尋求對完善自我有利的外部挑戰;同時推進創新精神以求發展,激發個人好奇心和不斷學習的欲望。

     對于一個能夠持續增長的企業而言,領導力是至關重要的因素。拉姆?查蘭認為:深刻和持久的變革只能來自于對遺傳密碼的根本性再造,重構遺傳密碼像制定企業的增長戰略一樣重要,事實上,對企業遺傳密碼的再造也是增長戰略的一部分,因為它決定企業戰略的內容,同時決定企業戰略能否有效執行。改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰,新的遺傳密碼必須通過那些致力于改革組織的領導者有意識地創立才能產生。

      當亞力克斯?特羅特曼啟動他的重塑福特計劃的時候,他把精力集中在構建領導力上。他的目標是在公司所有層次上,任命那些可以改變員工的信念,讓他們擺脫企業原有信仰的領導者,那些領導者還要有能力將新的信念傳播到整個組織中。福特汽車運營部的總裁負責培訓他所在組織中的200位頂級領導者,培訓需要達成的目標,是讓這些領導者以全新的角度來思考企業的增長和為股東創造價值,此外,他們還需要輪流培訓職位低于他們的5000位經理。1998年,福特公司的1000位頂級領導者要對全部53000名員工的培訓負責,要把他們的思想和價值觀灌輸給公司的所有員工。

     諾埃爾?提切在其《領導力引擎》一書中指出:“成功公司之所以成功,是因為它們擁有優秀的領導者,這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”

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